'Het denken in publiek-publieke oplossingen is niet meer toereikend' stelt Ellen Lastdrager-van der Woude, partner van Twynstra Gudde. 'Overheden moeten bij ruimtelijke investeringen veel eerder in het proces de kennis en creativiteit van private partijen toelaten. We moeten naar doe-het-samen met de markt. Dat vergt vertrouwen. Maar als je het niet doet laat je heel veel potentieel liggen'. 

Ziet u in uw werk iets terug van een doe-het-zelf trend?
'Ik werk vanuit Twynstra Gudde voornamelijk in het procesmanagement rond ruimte, infrastructuur en mobiliteit. Bij 'doe-het-zelf' denk ik vanuit mijn praktijk vooral aan de nieuwe lijn die het kabinet in de SVIR heeft uitgezet: 'je gaat erover of je gaat er niet over'. En als je er dan over gaat dan ben jij dus zelf aan zet. Dat is verfrissend want het creëert helderheid. Tegelijk worden daarmee wel de bestaande verbanden losgeknipt. Ik doel dan op de verbanden in overleg en afstemming rondom zaken als bereikbaarheid, wonen, luchtkwaliteit, economie. De optelsom geeft meerwaarde aan een plek. Het rijk was daarbij veelal regiehouder. De SVIR legt sommige onderwerpen terug naar regionale en lokale tafels. Dat biedt kansen, maar het zal voor alle overheden een zoektocht worden. Ik hoop wel dat ze bereid blijven om over hun eigen schaduw heen te springen. Naast de specifieke eigen belangen oog blijven houden voor de som der delen.'

Moeten overheden meer doe-het-zelf gaan doen?
'Nee, ze moeten meer doe-het-samen met de markt gaan doen. Overheden waren gewend om de opgaven  vooral publiek-publiek op te pakken. Je begon lokaal en regionaal met de visievorming. Als het op financieringsvraagstukken aankwam dan keek je eerst hoe ver je zelf kwam. Maar uiteindelijk ging je voor het ontbrekende geld naar Den Haag, liefst met de hele regio want dan maakte je meer kans. Nu zegt het rijk: wij hebben geen geld meer, sterkte ermee. Het denken in  publiek-publieke oplossingen is dan niet meer toereikend.'

Dus nu komen de private partners echt in beeld?
'Overheden zijn het nog helemaal niet gewend om in een vroeg stadium te overleggen met private partners. Maar dat is wel de uitdaging: in de probleemdefinitiefase met private partijen om de tafel gaan. Je merkt dat overheden daarin -mede ingegeven door tekorten- langzamerhand anders gaan nadenken. De gemeente Lansingerland heeft bijvoorbeeld een private partij de totale glasvezel-infrastructuur laten aanleggen. De gemeente gaf alleen de vergunningen af, de private partij deed de rest. Dus de procesvoering, de communicatie met inwoners en natuurlijk ook de aanleg zelf. Alles is door de private partij afgehandeld. Als inwoner van die gemeente heb ik kunnen constateren dat dat prima is gegaan. De realiteit is echter dat lokale en regionale overheden niet veel ervaring hebben met dit type samenwerking. Jazeker, ze doen eens in de acht jaar ervaring op met concessieverlening in het openbaar vervoer. Maar met zo'n frequentie is er natuurlijk weinig kennisopbouw. Overheden hebben vaak ook nog onvoldoende beeld over hoe ze het willen aanpakken. Elke nieuwe bestuurder heeft eigen opvattingen en ervaringen.. De een wil het heel liberaal aanpakken, de ander schrijft bijvoorbeeld tot in detail voor waar een bushalte moet komen en hoeveel stoelen er in de bus moeten zitten. Die laatste benadering laat weinig ruimte voor innovatie maar ook financiële participatie vanuit de markt. Overheden blijken nog onvoldoende op dit punt in te zetten. In de huidige tijd van financiële crisis, is de markt een belangrijke aanvulling op de door de belastingbetaler opgebrachte publieke financiën.

Hoe zou het moeten?
'Als een overheid efficiënt met zijn middelen wil omgaan dan is voorwaarde dat hij echt met de markt wil samenwerken. Als de opgave een nieuwe oeververbinding is, laat de markt dan toe in het aandragen van oplossingen en in het onderbouwen van de de keuze tussen bijvoorbeeld een brug, een geboorde  tunnel, een afgezonken tunnel of een pont. Sta het marktpartijen toe om in de probleemdefinitie-fase  daarover kennis en creativiteit in te brengen. Vertrouwen is de basis.'

Zijn er handvatten om overheden hierin de weg te wijzen?
'Ik constateer dat in de werkwijze die door het rijksprogramma Sneller en Beter wordt gepropageerd de probleemdefinitie en het voorkeursbesluit nog zijn voorbehouden aan publieke besluitvorming. Er is dus al een publiek akkoord en er ligt zelfs al een voorkeursbesluit. Daarmee gaat men vervolgens naar de markt met een aanbestedings-uitvraag in een contractvom. Het zou goed zijn om een doorontwikkeling van het programma Sneller en Beter vorm te geven, waarbij de markt al meedenkt  over de probleemdefinitie en het voorkeursbesluit. Zo wordt nieuw potentieel aangeboord, zowel met betrekking tot innovatie als financiën. Dit vraagt niet om een contracteringsstrategie maar om een partneringstrategie. 

Hoe werkt zo'n partneringstrategie?
'Als de opgave al helemaal helder is ga je een aanbestedingsproces in. Dan heb je te maken met aanbestedingsspelregels. Veelal is de opgave helder, maar de meeste geschikt oplossing helemaal niet.  Juist in deze situatie is het van groot belang om met marktpartijen tot een oplossingrichting te komen In deze fase is  partnering, samenwerking met marktpartijen, aan de orde. Contractering komt daarna. We missen eigenlijk een goede spelregelset voor de selectie  van marktpartijen helemaal aan de voorkant, bij de probleemdefinitie. Er staat iets over in de Reiswijzer Gebiedsontwikkeling maar hier zou veel meer aandacht voor moeten zijn. We kunnen ons voor partnering laten inspireren door de auto-industrie of de high-tech industrie. Een bedrijf als ASML heeft heel goed nagedacht over de eigen kracht, vanuit de gedachte dat je niet in alles de beste kunt zijn. Ze zijn zich ervan bewust dat ze afhankelijk zijn van de juiste toeleveranciers. Maar op die afhankelijkheid kun je ook weer sturen. Door meerdere toeleveranciers te hebben. Maar ook door bij je potentiële partners de past performance mee te nemen in de keuze. Daarbij wegen achterliggende factoren mee, zoals de innovatiegerichtheid, de financiële geschiedenis van het bedrijf, het type werknemer.

Hoe komen we hier een stap verder in?
“Het verder ontwikkelen van  partneringsspelregels staat in onze sector nog in de kinderschoenen. Daar is dus nog veel werk in te verzetten. Een club als het Nirov kan thought leadership laten zien door dit idee van 'partnering aan de voorkant van het proces' een podium te geven, er kennis op te ontwikkelen en de praktijkervaringen te monitoren. Ik ben er van overtuigd dat  publieke en private partijen veel meer aan elkaar kunnen hebben. Een kwestie van anders naar elkaar leren kijken.”


Twynstra Gudde is als sponsor en mede-organisator betrokken bij de Dag van de Ruimte 2011.